廚電行業資訊12月8日訊：改革開放40年來，城鎮化深化、房地產業如火如荼、居民收入和消費水平提高，帶動了相關行業的迅猛發展，其中就有熱水器行業。而廣東順德的萬和電氣，正是熱水器行業發展浪潮中的弄潮兒。

萬和電氣2018年上半年，實現營業收入37.64億元，同比增長22.79%；營業利潤3.36億元，同比增長53.55%；歸屬于上市公司股東的凈利潤2.77億元，同比增長29.37%。

從剛創業時僅2萬元的投資，到如今總資產達130億的規模，萬和的發展之路到底如何？近日，《中國經濟周刊》就此采訪了萬和集團董事長盧楚隆。

萬和集團董事長盧楚隆

創業之路：從兩萬元起步

2018年，關于萬和，人們記憶猶新的是世界杯期間城市核心商業區的巨幅廣告——阿根廷隊“奪冠全免單、金靴享五折、晉級即返現”。阿根廷雖未奪冠，但梅西這張王牌擁有無可匹敵的人氣，這也讓作為贊助商的萬和在世界杯期間備受關注。

而事實上，萬和已經連續14年在燃氣熱水器行業占據第一。“在燃氣熱水器行業，我們已經能與國際一線品牌進行競爭，”盧楚隆說。在以前這或許是不敢想象的。

時間倒退回上世紀70年代，那是創業潮來臨前夕，如今老一輩的企業家正是在那個時期厚積薄發，他們活動在各個行業的最基層，深入到工廠運作的最前線，孜孜以求，為之后的一飛沖天打下基礎。

1973年，盧楚隆高中畢業，找不到工作，就到機械廠去做自費學徒，沒有工資，食宿不包，但他一干就是兩年，“上班的時候，我就學了很多東西，干完這個工種，又干那個工種，鉗工、刨工、切工……”，沒一樣是他干不來的。后來，盧楚隆開始學習電工，一頁頁翻書本解惑、守著中央電視臺的電子理論講座學習。

而萬和集團四位初創股東之一——盧楚隆的大哥盧礎其則很早就掌握了無線電技術，是一位修理電視機的好手，因過硬的技術在當時還被周圍人稱為“桂洲一絕”。

1987年，盧礎其帶著盧楚隆、盧楚鵬和他的徒弟葉遠璋下海創辦了城西電器廠，幾人白手起家，“當時是我大哥投了一萬塊錢，我投了一萬”，這兩萬塊錢，就是如今總資產上百億元的萬和集團最初的根基。

突圍之路：“沒有創新精神，我們走不到今天”

剛開始工廠的業務是為打火機產業做配套，后來又新增為同城的熱水器廠商萬家樂生產核心配件。生產熱水器整機在盧楚隆看來是“被逼的”。

1991年，大哥盧礎其率領的技術團隊研發出超高壓的脈沖點火器，可以在極短的時間內將壓力從1.5伏升到9000伏，但因為整機廠家生產技術上的一些原因，這一技術并未得到應用。

盧礎其是不甘心的創新技術爛在手心，便找到了熱水器行業的龍頭老大萬家樂，但是萬家樂當時生產的電子打火熱水器在市場上銷量非常好，沒有必要再研發新一代的熱水器，于是這個研發項目又回到了盧礎其手里。

“我們自己做！”被逼無奈，最終盧礎其拍板了。

但是，做熱水器整機對城西電器廠來講，無異于背水一戰。

“當時投了170萬，是大哥、葉遠璋、弟弟我們幾個人的全部身家”，盧楚隆回憶道，這意味著，一旦研發不成功，這幾年的辛苦全都白費了。

說干就干。大哥主攻研發，盧楚隆就挑起了銷售生產的擔子，在研發上下的血本讓盧氏師徒四人倍感壓力，“1991年、92年的時候，我們每個人每天都至少工作16個小時。”

最終，盧礎其率領的技術團隊研制出了中國第一臺超薄水控全自動熱水器，這款熱水器給市場帶來了“水閥一開，熱水即來”的全新體驗，避免了傳統熱水器打開水閥不能立即放出熱水的缺點。

產品一出，市場反饋非常好。當時城西電器廠產能不足，產品供不應求，為了拿到貨，不少商家甚至預付款給城西電器廠。

1993年8月28日，萬和正式成立，產值已經達到1.5億元。后起之秀的萬和，改變了當時以萬家樂、神州、玉環和沈樂滿為首的四大品牌格局。“1994年我們交了一千多萬的稅，把朱省長（時任廣東省長朱森林）都驚動了，”盧楚隆說道。

從初創時兩萬元的本錢到產值上億，萬和用6年的時間實現了品牌突圍。這次突圍奠定了萬和靠研發制勝的基因。當時國內的大多數家族企業，都是靠貿易機會或者引入生產線起家，很少有像萬和這樣一開始就走向了技術研發的路線。

提到起那段時光，盧楚隆感慨，“我們靠的一個是堅韌不拔的精神，一個是不斷地學習，創新的精神以及創業的精神，否則我們走不到今天”。

多元化之路：最重要的是找準定位

在盧氏兄弟和葉遠璋領導下的萬和看似無往不利，但隨著企業越做越大，萬和也面臨著中國企業的十字路口：專注一條路，抑或多元化？

萬和選擇了后者，但是也走了一段彎路。

90年代中后期，萬和開始進軍微波爐與消毒柜，之后又把格局鋪到整個廚房領域，建立了廚房事業部，研發電風扇、電飯鍋等廚房用具。

但是，盧氏師徒幾人很快就發現“規模是擴大了，但是利潤卻沒有增長”，而且成本持續上升。2002年，主持萬和的盧礎其感覺萬和已經面臨發展的“天花板”。兩年后，盧礎其正式提出進行戰略轉型。

一改以往盲目多元化的做法，萬和開始大力提升質量管理、品牌營銷、自主創新構建核心競爭力，并且砍掉生活電器事業部，將熱水器、消毒柜、廚具事業部合并成燃氣具事業部。

到2006年，萬和正式提出“以燃氣具事業為核心”的戰略定位。

轉型后的萬和開始重新煥發活力。2006-2008年均保持最低35%的增速，連金融危機也沒能阻止萬和的勢頭。

2011年1月，萬和電氣成功上市。同年2月15日，萬和集團下屬公司鴻特精密也成功登陸資本市場。

“同一家集團下的兩家公司幾乎同時上市，這在中國的資本歷史上是絕無僅有的”，盧楚隆自豪地說，而這是他創業40年來最值得驕傲的事情。

盧礎其曾在一次公開訪談中將萬和保持領先的關鍵歸結為清晰的戰略規劃。他坦言：“企業家的戰略思維決定了企業能否持續發展，戰略制定要有前瞻性，也就是洞察先機。”

但是比起決策失誤，盧楚隆覺得“和氣”更為重要。

萬和創立25年，公司決策始終都是幾個創始股東在做，萬和持續發展的經驗也來自于幾位股東從決策失誤中吸取的教訓。

“我們（決策失誤）最多是面臨經濟上的損失，很快就會賺回來”盧楚隆說，“但我們絕不為此傷害和氣，大家都是明白人，很快就會知道怎么做”。

未來之路：雙子星戰略助力轉型升級

2015年對萬和來講是特殊的一年，這一年二代掌門人盧宇聰到來。但更為重要的是，萬和再一次站在了時代的發展路口。如何從傳統制造業向智能制造、互聯網+轉型升級，是萬和以及大多數傳統企業普遍面臨的一個問題。

盧氏師徒四人的創業趕上了廚電行業30多年的高速發展時期，但盧宇聰面對的是一個已經步入成熟階段的市場。80、90后成為消費的主力軍，消費意愿更強，追求高科技產品，也更傾向于選擇高端產品。

消費主體的改變，帶來了廚電行業日漸增強的馬太效應，強者恒強，這對萬和這類已經打出品牌知名度的企業而言是利好的，但緊追不舍的美的、海爾等綜合性廠商給萬和帶來的競爭壓力也不容小覷。

市場的劇變要求萬和必須有所應對，盧宇聰主持萬和以來，繼續大力推行“雙子星戰略”，即在鞏固萬和燃氣具領域的地位的同時，大力發展廚電，向高度相關的吸油煙機、消毒柜以及凈水機領域實行有針對性的多元化戰略。

為實現智能化改革，萬和投資上億元建設“智慧工廠”，進行“云制造”戰略，引進MES系統，實現智能化轉型。在生產端，盧宇聰也不遺余力地推進自動化、智能化的改造步伐。

與此同時，在營銷方面，萬和全力打造自己的云營銷、云服務平臺。萬和建設的“云營銷”和“云服務”系統均已通過了首批兩化融合評定以及入選國家863計劃。值得一提的是，在加速發展線上營銷的同時，萬和的傳統營銷渠道并未萎縮，今年上半年，萬和電氣傳統渠道實現銷售收入15.20 億元，同比增長超34%。

此外，為迎合新型的消費者，在品牌方面萬和也呈現出與以往截然不同的風格，主打“專業、時尚、輕奢”的新品牌形象。2018年開年，萬和便通過贊助湖南衛視王牌節目《歌手》，實現跨界營銷；借“世界杯年”契機，萬和成為阿根廷球隊的官方贊助商，借勢曝光。

與此同時，萬和的國際化進一步鋪開。

盧宇聰執掌萬和后，緊貼國家“一帶一路”戰略，布局“一帶一路”沿線市場。2017年11月萬和專營店在阿塞拜疆開業，今年6月萬和產品體驗店落地泰國曼谷，包括成為阿根廷贊助商，拉開了萬和全球品牌傳播的序幕。

而盧宇聰也在公開場合表示：“下一步還將著手將市場拓寬到中東、拉美、非洲等地區”。萬和品牌國際化進程進入一個新的階段。

2018年，持續增長了6年的廚電行業零售額規模首次出現了下滑，各種品類的表現均不盡人意。這似乎給廚電企業釋放出了一個信號，轉型升級刻不容緩。在萬和內部人士看來，萬和的此次變革是比較成功的，它實現了自上市以來最好的業績增長。

在廚電行業整合加劇的背景下，不少中小品牌動蕩不安甚至銷聲匿跡。中國制造企業無疑步入了升級轉型的關鍵期，萬和的發展經驗或許能夠給一些迷茫中的企業一些思考和借鑒之處。

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責任編輯：葉子